立志而圣则圣矣，立志而贤则贤矣。近期，际华3502公司认真梳理近年来的改革亮点，不断汲取发展动力和经验。
持续深入推进精益管理，提高企业管理水平与发展质量。经过三年持续推进，际华3502公司精益理念逐渐被广大职工接受，参与范围由原来的领导班子扩大到一线职工，由试点班组扩大到各生产分厂，由生产现场逐渐向职能部室拉动。
一是精益管理所带来的效果开始显现：井陉总厂运营布局更加优化，物流更加有序顺畅。整体布局上，通过精益管理变革，整理整顿腾出各类仓库，建立了数据管理中心、工艺工程技术中心、生产指挥中心、成本管控中心。其中数据管理中心为开放式管理平台，是各项管理的集合，为下一步精益数字化管理变革提供服务和支撑；工艺工程技术中心由原来的工艺试制、gsd标准工时测算、工程样板放缩、工具样制作、模板制作、排版耗料分散管理进行集约管理、协同管理。生产布局，按照生产工艺流程，对裁、缝、包生产场地进行了调整，打通了生产区物流环路，所有生产环节物流均达到最短距离，生产用蒸汽降低损耗1/3。
二是通过精益变革，设备管理由原来的交叉管理改为分级分类管理：不常用设备、备用设备交设备保障部统一管理；小批量常用设备公司为各生产分厂配备二级设备库，应对小批量换产，减少设备搬倒；生产在用设备和常规待用设备按照车间定置定位管理。分级分类管理后，各单位责任明确，设备tpm维护到位，设备完好率达到98%。
三是两金占用降低趋势明显。期间制订《军品结算管理办法及工作流程》，严抓回执管理，按合同一份一份查找问题，逐环节推进，压缩军品应收账款；通过材料利用代用、开发自销产品，降低原材料积压。
成效的取得主要源自于5s、目视化、设备tpm、原料abc管理、价值流程图五大精益工具的综合运用和精益管理的持续深入推进。
一是搭建一把手工程推进体系。结合公司实际工作分工，际华3502公司成立了三级推进组织机构，公司党委书记执行董事为领导组组长、总经理为副组长；领导班子相关副总为各模块推进组组长；实施单位一把手为实施组组长，同时成立精益推进办公室协调、督办具体项目。
二是导入理念，由点及面，训、练结合，加强培育。安排公司中层正职以上人员外出轮训，学习参观先进企业，对标一流找差距；引进专业咨询公司，从精益思想、理念、工具、方法上对重点业务人员进行系统培训。近两年，公司共开展《精益管理概论》、《精益管理改善》、《班组七大任务》、《异常管理》等15个科目，34场次，2468人次；组织工序内造就品质和内训师特训营，实施训、练结合；建立内训师队伍，培养内部讲师12人，目前正在进一步梳理课程体系，完善人才育成机制。
三是开展活动，营造氛围，持续改善。以“经营的竞争力在市场，管理的竞争力在现场”为目标，开展现场5s活动，在现场实施网格化管理，制订每一个工位、区域的“2s”标准，共制订35种工位标准，实现现场管理标准全覆盖；制订班组长、区域责任人“3s”管理计划，落实标准；制订现场管理员“4s” 持续改进计划，提升标准，评价考核；落实一把手“5s”制度落地，恒久坚持。
持续改善是一项系统的工程，际华3502公司将继续在计划管理、人才育成、市场营销业务进行全面推进。